Warum treffen Politiker:innen in Budgetabstimmungen manchmal Entscheidungen, die ökonomisch, sozial oder ökologisch wenig sinnvoll erscheinen? Und warum werden manche Policy-Bereiche stärker gefördert als andere?
Der niederländische Forscher Tom Overmans hat 44 wissenschaftliche Studien systematisch ausgewertet, um zu untersuchen, wie kognitive Verzerrungen (Denkfehler) Budgetentscheidungenbeeinflussen (Overmans, 2024).
Seine Analyse zeigt, dass politische Entscheidungenoft unbewusst von bestimmten Denkmustern geprägt sind und nicht nur aus politischem oder strategischem Kalkül. Die individuellen Denkfehler wirken bereits vor den Budgetverhandlungen und erhöhen so das Risiko, dass der gemeinsame Budgetentscheid ebenfalls verzerrt wird.
Dieser Beitrag fasst die wichtigsten Denkfehler zusammen, und führt aus, was dagegen unternommen werden kann.
Acht Denkfehler und wie sie Budgetentscheidungen verzerren
| Denkfehler | Beschreibung | Beispiele |
| Überoptimismus (Overconfidence Bias) | Es wird dazu tendiert, die eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen zu überschätzen. Wichtige Informationen werden ignoriert. Entscheidungen werden subjektiv für richtig gehalten, auch wenn sie es objektiv nicht sind. | Unterschätzung von Projektkosten; Überschätzung der Wirkung politischer Massnahmen; Ignorierung von Warnungen oder Gegenexpertisen; |
| Mitläufertum (Herding Bias) | Statt eigenständig zu entscheiden, wird sich an den Entscheidungen anderer Personen orientiert. Dadurch werden auch schlechte Vorschläge angenommen aus dem Grund, weil alle anderen zustimmen. | Parteipolitische Anpassung; Nachahmung von anderen Gemeinwesen; Übernahme populärer Trends (z.B. KI, etc.) |
| Trugschlusslogik (Representativeness) | Politiker:innen treffen Entscheidungen, die auf den ersten Blick plausibel wirken, die aber bei näherem Hinschauen fehlerhaft oder wenig wirksam sind. | Fehlinterpretation statistischer Muster (z.B. kurzfristiger Anstieg von Sozialhilfezahlen); Fehleinschätzung von Projekterfolgen; Kurzfristige «Sparerfolge» |
| Ankereffekt (Anchoring Bias) | Ein einmal genannter Ausgangswert (Anker), beeinflusst Entscheidungen stark, auch wenn der Anker willkürlich ist. | Budgetierung basierend auf Vorjahreswerten; Vergleichswerte von Nachbarsgemeinden; Orientierung an öffentlich kommunizierten Zahlen (z.B. Wahlversprechen) |
| Verfügbarkeitsheuristik (Availability Bias) | Es wird verstärkt auf Dinge geachtet, die politisch und medial präsent sind. Wichtige, aber weniger sichtbare Themen geraten in den Hintergrund. | Überreaktion nach Krisen; Erhöhte Ausgaben für stark medialisierte Themen (z.B. Militärausgaben, Atomausstieg, etc.) |
| Verlustangst (Loss Aversion) | Verluste wiegen stärker als Gewinne. Es werden eher Entscheidungen getroffen, um Verluste zu vermeiden, anstatt Chancen zu nutzen. | Verlustangst zukünftiger Budgets; Verlustangst gegenüber dem Abbau von bestehenden Programmen und Strukturen |
| Reuevermeidung (Regret Aversion) | Aus Angst, eine Entscheidung später zu bereuen, wird der bekannte Weg (Status Quo) gewählt, auch wenn es andere (bessere) Alternativen gibt. | Beibehalten des Status Quo; Vorsichtsprinzip in der Budgetierung; Vermeidung klarer Priorisierungsentscheide |
| Mentale Konten (Mental Accounting) | Geld wird je nach Herkunft oder Zweck in «mentale Töpfe» aufgeteilt, die jeweils eine eigene Logik und Bedeutung haben. Dadurch werden Gelder nicht nach objektiven, sondern subjektiven Kategorien verteilt. | Silodenken; jährliche Budgetierungslogik «Dezemberfieber»; Vorfinanzierungen von Investitionen |
Wie können Denkverzerrungen im Budgetprozess eliminiert werden?
Eine vollständige Eliminierung ist unwahrscheinlich. Budgetentscheidungen sind keine rein rationalen Prozesse. Sie sind menschlich und daher auch fehleranfällig. Der Budgetprozess kann aber so ausgestaltet sein, dass Denkfehler minimiert werden. Folgende Massnahmen können helfen, Denkfehler im Budgetprozess zu minimieren:
- Sensibilisierung von Entscheidungsträger:innen für kognitive Verzerrungen;
- Veränderung von Budgetanreizen, Belohnung für Einsparungen oder Mittelrückgaben (z.B. Budgetübertragungen auf Folgejahre);
- Mehrjährige flexible Budgetrahmen;
- Budgetgespräche einführen (z.B. zwischen Finanzabteilung und Linie);
- Inkrementelles Budgetwachstum vermeiden (z.B. regelmässige Optimierung/Hinterfragung der Budgets);
- Klare, nachvollziehbare politische Prioritäten festlegen (z.B. Definition spezifischer und messbarer Ziele);
- Evidenzbasierte Entscheidungsgrundlagen schaffen (z.B. Investitionsentscheidungen auf Basis objektiver Kriterien, Wirkungsanalysen von Projekten);
- Transparente und nachvollziehbare Budgetberichte.
Quelle
Overmans, T. (2024). Exploring Cognitive Bias Effects on Budget Judgment Behavior: Scoping Review and Research Agenda. Public Finance and Management, 23(4), 153-167.
Autor: Sandro Fuchs (ZHAW)